Slik unngår du å ansette feil person

Ofte er det den lederen som skal ansette en ny medarbeider, som «går i baret», og ansetter feil folk. Dette kan lett skje, fordi lederen har dårlig tid, er dårlig forberedt eller ikke er blitt drillet godt nok i selskapets rekrutteringsprosser fra HR-avdelingen.

Det er en av flere erfaringer rekrutteringsbyrået Randstad har gjort seg.

Avhengig av type stilling kan en bedrift eller organisasjon tape opp imot 700.000 – 900.000 kroner på å ansette feil person. I det regnestykket er ikke de indirekte kostnadene som tap av kunder, inntekt, markedsandeler omdømme medregnet.

En feilansatt person kan også redusere produktiviteten, redusere trivsel og arbeidsmoral og til og med skremme bort kunder og talentfulle kollegaer. Til tross for dette har det ofte blitt brukt mye tid og ressurser på å gjøre feilansettelsen. Dette er tid Randstad mener bedrifter kan omdisponere for å sikre at bare de riktige kandidatene kommer gjennom rekrutteringsprosessen.

En strukturert og godt utarbeidet rekrutteringsprosess

Markedssjef Christian Børresen i Randstad, sier at menneskelig innovasjon er avgjørende for at en virksomhet skal lykkes. Og en god rekrutteringsprosess, hjelper deg et godt stykke på veien.

Mange rekrutteringer skjer derimot mer eller mindre ad-hoc, sier han. Når en sentral person slutter eller behovet plutselig oppstår forhaster man seg ofte inn i en rekruttering. Dermed går bedriftene i flere feller og mister mange muligheter fordi de har det for travelt.

– Selv om man skal erstatte en person, så er det ikke sikkert arbeidsoppgavene blir de samme. Vet man at man rekrutterer for framtidige behov eller har man bare fokus på nåsituasjonen fordi det «plutselig» ble kritisk? spør Børresen.

Å ha en god rekrutteringsprosess handler om å identifisere, rekruttere og onboarde kandidater, og at prosessen samsvarer med bedriftens mer langsiktige mål og prioriteringer, legger han til.

Dårlig kommunikasjon

Hva er det da som gjør at så mange organisasjoner gjennomfører rekrutteringer på en ustrukturert eller til og med tilfeldig måte?

Børresen mener det bunner i dårlig kommunikasjon mellom HR-avdelingen og ansettende leder. Han har identifisert det han kaller fire nøkkelfaktorer som bidrar til mangelfulle rekrutteringsprosesser og dermed til feilrekrutteringer:

• Ansettende leder skjønner ikke hva det koster å ansette feil person. HR-team som lar ansettende leder være ansvarlige for sin egen rekruttering, skjønner ofte heller ikke hvilke samlede effekter en feilrekruttering kan ha for organisasjonen. Eventuelt er de klar over dette, men lykkes ikke med å kommunisere det til lederne. Som et resultat kan ledere være mindre strukturerte i utvalgsprosessen.

• Ansettende ledere vet ikke hvordan de skal identifisere kvalifiserte kandidater. Det er en misforståelse at operativ leder er best egnet til å rekruttere nye medlemmer til teamet sitt.

• Ansettende leder føler ofte at det haster å fylle en stilling. Bedrifter ansetter når det er behov, noe som betyr at det alltid er et internt press for å få fortgang i prosessen. Ansettende leder kan ta hurtige rekrutteringsbeslutninger der de ser mellom fingrene på kandidatenes mangler eller til og med overser klare faresignaler om at de kanskje ikke velger rett person.

• HR-team klarer ikke å formidle til ansettende leder at prestasjonsmålinger er relevante. Ansettende ledere som ikke forstår beregningene som brukes til å evaluere ansattes prestasjoner, vet ikke hvilke kvaliteter de skal se etter når de rekrutterer. HR-team kan bruke vage beregninger eller ikke forklare verdifulle ytelsesberegninger for de som skal ansette. De har kanskje heller ikke en standardisert intervjuprosess basert på klare kriterier.

Børresen understreker at selv om det i disse tilfellene er ansettende leder som gjør feilansettelsene, kan resultatene bli det samme hvis HR-avdelingen håndterer hele prosessen og ikke klarer å formidle disse punktene til lederne.

– HR-teamene må gi ledere, og deretter den nyansatte, forutsetninger for å lykkes, sier han. Derfor må HR også jobbe tett med ansettende ledere – spesielt under intervjuprosesser, der det er avgjørende å ha både intervjuferdigheter og kompetanse.